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O que faz um negócio ter sucesso e qual é o futuro do desenvolvimento lean de software

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Por: Mary Poppendieck     3870 visualizações     Tempo leitura: 8 min

ENTREVISTA – Tom e Mary Poppendieck sentam-se com Roberto Priolo e discutem o que faz as organizações de produtos terem sucesso hoje e qual é o futuro do desenvolvimento lean de software.

Entrevistados: Mary e Tom Poppendieck; autores, palestrantes, especialistas em desenvolvimento lean de software.

Roberto Priolo: Durante sua palestra no Lean IT Summit em Paris, você usou a palavra consciência para descrever um negócio de sucesso. Como se parece uma organização consciente?

Mary Poppendieck: Uma organização consciente é aquela que tem poucas falhas. As linhas aéreas são um ótimo exemplo disso, assim como qualquer fábrica da Toyota. Especificamente, há cinco características que nos dizem se uma empresa é consciente, ou altamente confiável.

A primeira é a preocupação com as falhas. Vamos ficar com o exemplo da aviação por um momento: todo acidente ou quase acidente é investigado profundamente para que seja encontrada a causa raiz do problema, que, então, entra no checklist do piloto. Após algumas semanas do acidente, um checklist atualizado fica pronto, cujo propósito é garantir que um problema em particular não ocorra novamente.

A segunda característica é a relutância para simplificar. Os padrões nos ajudam a prevenir erros, mas pensar que a vida será perfeita assim que marcarmos todos os itens de um checklist é um erro. Isso é simples demais. Organizações conscientes não acreditam em explicações simplistas para as falhas e em soluções perfeitas.

Depois, temos a sensibilidade para operações. Organizações de alta confiabilidade têm processos padronizados muito bons para ajudar os colaboradores a lidar com as atividades rotineiras de forma eficiente e rápida e focar mais na solução de situações complexas.

Ainda assim, às vezes, as coisas dão errado, e, quando isso acontece, uma organização consciente foca em recuperar-se e aprender, o que chamamos de compromisso com a resiliência. Erros são (ou pelo menos devem ser) vistos como oportunidades de aprendizagem.

Por fim, a quinta característica: respeita à experiência. Organizações altamente confiáveis sempre sabem onde as melhores decisões podem ser tomadas – muitas vezes, na linha de frente.

RP: Na apresentação, você também usou a área militar como um exemplo para o qual as empresas devem olhar. Mas um exército não é visto, normalmente, como um ambiente extremamente hierárquico de comando e controle?

MP: Não, não quando você está em treinamento ou em guerra. Imagine dois exércitos se encontrando no campo de batalha. Um deles faz exatamente o que o general manda, enquanto o outro reage de forma diferente a cada situação em particular para alcançar o objetivo do general. O exército reativo vai vencer, sem dúvida.

Toda organização militar no mundo sabe disso, e treina seu pessoal para serem flexíveis e responsivos no campo. Você ficaria impressionado em saber quanta responsabilidade o pessoal da linha de frente tem no combate (algo que não podemos dizer do mundo corporativo). Pode parecer para quem é externo que as pessoas são mandadas, mas, se você tiver um ponto de vista de alguém de dentro, as coisas mudam muito.

Tom Poppendieck: O ex-oficial do exército Norte-Americano e agora coach do movimento ágil Dan Rawsthorne diz que o propósito da abordagem de comando e controle é separá-los, não unificá-los. Enquanto o intuito é expresso pelo comando, o controle é delegado ao nível mais baixo das unidades militares.

RP: Em sua opinião, o que está errado com o movimento de TI lean?

MP: Para começar, acho que TI é a palavra errada. É um conceito obsoleto que se refere a organizações de serviços, enquanto as empresas de hoje tendem a ser organizações de produtos que não têm TI, mas engenheiros de software que fazem o desenvolvimento de produtos.

O que também está faltando é uma percepção correta sobre valor. Em uma organização de produtos, o valor é fácil de enxergar: ou seu cliente gosta de seu produto ou não. Mas, se você está no negócio de TI, o valor real é mais difícil de ser identificado, porque você está muito longe do cliente.

Tentar usar o lean, que foca no valor, em um ambiente onde o foco está em reduzir custos (na verdade, muitas organizações de TI são centros de custo) não funciona. Em empresas de serviços, dizemos às pessoas o que é importante, mas não o porquê, enquanto, em empresas de produtos, as pessoas entendem o impacto que estão criando.

TP: Empresas de produtos de software deveriam ter, e muitas vezes têm, um entendimento direto de quão valiosas elas são para as pessoas que usam seus softwares – como resultado, elas podem tomar decisões instruídas sobre como melhorar e crescer. Na TI, você não sabe a diferença que suas escolhas acarretam. Não é incomum que as escolhas de projeto que você faz sejam fantasiosas com o objetivo de satisfazer sua curiosidade e desenvolver seu currículo, sem estarem ligadas ao valor organizacional.

RP: Você já viu o desenvolvimento lean de software por todo o mundo. Há lugares específicos nas quais esses princípios se enraízam com maior facilidade?

MP: Sim. Alguns países entendem esses conceitos um ou dois anos antes dos outros. O primeiro grupo a entendê-los é, normalmente, a Escandinávia – a cultura de gestão lá é muito baseada na ideia de ajudar as pessoas, não em dizê-las o que fazer.

Tipicamente, quando a primeira barreira (que, frequentemente, consiste na gestão atrapalhando e evitando que as equipes sejam autônomas) seja ultrapassada, desenvolvimentos consecutivos nas metodologias são enraizados mais rapidamente. O próprio movimento ágil demorou um pouco para ser difundido.

TP: Ao mesmo tempo, os atrasos estão diminuindo: graças às viagens internacionais e à comunicação, levando pensadores de diferentes países a entrarem em sincronia.

RP: O que você aprendeu com o lean startup?

MP: Startups são empresas de produtos que usam serviços contínuos, e é isso que permite que a aprendizagem validada aconteça. Seria besteira não fazer experimentos e descobrir o que funciona e o que não funciona, especialmente se você puder fazer isso sem gastar muito dinheiro!

RP: O que você acha do futuro do desenvolvimento de software?

MP: O software tem um papel cada vez maior em nossas vidas. Ter um bom software em muitos de nossos produtos será cada vez mais importante, e, portanto, a necessidade por engenheiros de software competentes será ainda mais crítica.

As empresas que descobrirem como melhor utilizar a tecnologia para solucionar nossos problemas serão as vencedoras. O Google já está dominando há muito tempo – solucionando muitos de nossos problemas – para podermos dizer que a forma como essas organizações inovadoras fazem as coisas é loucura. É uma loucura inteligente! A pergunta de verdade é “por que o resto do mundo não está fazendo igual?”.

TP: Não devemos nunca nos esquecer de que há pouquíssimas pessoas (que não sejam desenvolvedores de software) que queiram softwares! As pessoas precisam de soluções para seus problemas que melhorem a qualidade de suas vidas, e o software é a única ferramenta que essas soluções usarão para fornecer isso.

OS ENTREVISTADOS

Mary Poppendieck começou sua carreira como programador de controle de processos, tornou-se chefe do departamento de TI de uma fábrica de manufatura e, então, foi para o desenvolvimento de produtos. Ela considerou a ideia de aposentar-se em 1998, mas acabou tornando-se gerente de um projeto de software do governo, onde se deparou pela primeira vez com a palavra “cascata”. Quando Mary comparou sua experiência no desenvolvimento de software e produtos com as opiniões predominantes sobre como gerenciar projetos de software, ela decidiu que era chegada a hora para um novo paradigma. Escreveu o premiado livro “Lean Software Development: An Agile Toolkit” em 2003.

Tom Poppendieck tem vinte e cinco anos de experiência na área da computação, incluindo oito anos de trabalho com tecnologia de objetos. Suas habilidades de modelagem e mentoria são enraizadas em sua experiência como um professor de física. Seu trabalho começou em infraestrutura de TI, desenvolvimento de produtos e suporte para a manufatura e evoluiu para consultoria de atribuições de projeto nas áreas da saúde, logística, hipoteca bancária e serviços de viagem. Ele é um analista e arquiteto empresarial e mentor do processo ágil.

Baseando-se em seus aprendizados, eles escreveram seu segundo livro, “Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash” em 2006, o terceiro, “Leading Lean Software Development: Results are Not the Point” em 2009 e o quarto, “The Lean Mindset: Ask the Right Questions” em 2013.

Fonte em português: Lean Institute Brasil.
Fonte em inglês: Planet Lean.


Data da publicação: 15/10/2015

  • Mary Poppendieck      
    Poppendieck.LLC
    Mary Poppendieck está na indústria de Tecnologia da Informação há mais de trinta anos. Ela gerenciou o desenvolvimento de software, a gestão da cadeia de abastecimento, as operações de manufatura e o desenvolvimento de novos produtos. Ela foi a cabeça da implementação de um sistema just-in-time em uma instalação da 3M que manufaturava fitas de vídeo. Além disso, liderou as equipes de desenvolvimento de novos produtos, comercializando uma ampla gama de soluções, desde controles digitais até a Light Fiber® da 3M. Mary é uma famosa escritora e palestrante, além de ser coautora do livro “Lean Software Development”, que ganhou o Prêmio de Produtividade em Desenvolvimento de Software em 2004. Uma sequência, “Implementing Lean Software Development”, foi publicada em 2006, e os livros “Leading Lean Software Development” e “The Lean Mindset” foram publicados em 2009 e em 2013, respectivamente.
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