Por: Rodrigo Aquino     14641 visualizações     Tempo leitura: 6 min

O termo kaizen, do japonês, significa “mudança para melhor”, ele também é normalmente utilizado pelas empresas com o significado de “melhoria contínua”. Existem dois tipos de kaizen, o sistêmico que visa melhorar o fluxo de valor do produto como um todo e o de processo ou pontual que se concentra em reduzir os desperdícios em áreas específicas do fluxo. O kaizen sistêmico também pode ser encontrado em diversas literaturas com o nome de kaikaku que por sua vez significa “mudança radical”. A maneira como a melhoria contínua é aplicada depende da experiência de cada empresa, pois ela pode começar com kaizen sistêmico ou pontual. Em ambos os casos se faz necessário o uso de uma ferramenta chamada Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), pois ele direcionará as melhorias de forma que não sejam perdidas. Por exemplo, imagina-se que o lead time (é o tempo que a empresa leva para transformar a matéria prima em produto final passando por todos os processos necessários) de um produto seja de duas horas e que a organização gaste semanas de trabalho para reduzir um minuto desse tempo com kaizen pontual. Percebe-se posteriormente, após análise do fluxo de valor, que esse processo não seria mais necessário para a transformação do produto. Nesse caso, todo o trabalho de melhoria envolvendo pessoas, máquinas, etc., seria perdido. Por essa razão, antes de iniciar uma melhoria pontual é necessário conhecer todo o fluxo de valor, ou seja, todos os processos da transformação do produto de porta a porta, além de certificar-se de que todos eles são obrigatórios e não possam ser modificados, unificados ou principalmente, eliminados. Organizações que nunca tiveram essa cultura sugere-se iniciar a implementação com kaizen pontual em um único produto e mediante a aprendizagem, expandir para todos os fluxos de valor da companhia. Ao utilizar o MFV a empresa terá a visão da transformação do produto como um todo e com isso, reduz-se a possibilidade de algumas melhorias, realizadas em uma parte do processo em específico,serem perdidas.

Para que o kaizen possa ser utilizado em um ambiente Lean TI é preciso inicialmente entender se a empresa usa a tecnologia da informação para suportar o negócio ou como principal fonte de renda. No primeiro caso deve ser feito o mapa do fluxo de valor (MFV) de um produto da organização que seja suportado pela TI. A figura 1, retirada do livro TI Lean – Capacitando e sustentando sua transformação lean de Steven Bell, mostra um exemplo de como um MFV representa o fluxo da informação desde a entrada (pedido do cliente) até o arquivamento.

Figura 1. Exemplo do Mapa de Fluxo de Valor da informação de um pedido.
Fonte: Bell, C. S. e Orzen, A. M. (2013), TI Lean – Capacitando e Sustentando sua Transformação Lean (p. 41). São Paulo: Lean Institute Brasil

Ao visualizar a tabela “Resumo dos dados” da figura anterior, percebe-se que o tempo em que se trabalha diretamente no pedido é de apenas 1,4 horas, enquanto que a espera do cliente para receber algo é de 18,96 dias. O TNAV (tempo de trabalho que não agrega valor) é de 99,7%. Torna-se evidente que concentrar esforços para reduzir o tempo de ciclo não agregará valor ao cliente, pois o primeiro problema a ser solucionado é a redução do lead time de quase 19 dias. Com o mapeamento é possível mostrar o que acontece em uma companhia por meio de medições originadas de fatos reais e não da forma como as pessoas acreditam estar acontecendo. Essa é uma das razões em usar o Gemba (vá ver e tire suas próprias conclusões). No caso de uma organização utilizar TI como principal fonte de renda, por exemplo, uma fábrica de software, pode-se usar o MFV inicialmente para identificar quais tipos de informações passam por cada departamento, organizando as pessoas fisicamente de acordo com o processo e não mais em silos. O objetivo do kaizen sistêmico nesse caso é aproximar os colaboradores de forma a criar fluxo na informação, fazendo que ela chegue mais rapidamente ao cliente. Além do kaikaku, o kaizen de processo aplicado em TI pode ser entendido como melhorias diárias sejam nos sistemas da empresa ou naqueles que estão sendo desenvolvidos aos clientes, no processo de trabalho individual ou da equipe, ou até por meio das listas de verificação. Segundo estimativa de Steven Bell em seu livro TI Lean, o tempo para implementar a cultura kaizen em uma organização de TI vai de seis meses (com projetos piloto e ganhos localizados), até dois anos (para difundir a proficiência da melhoria contínua) e de três a cinco anos (para iniciar uma transformação autêntica – influenciando o modo como as pessoas vêem seu trabalho, enxergando os problemas como oportunidades de melhorias).

A aplicação de melhoria contínua em uma empresa requer muito esforço e habilidade em saber o se o que está sendo feito é o correto. Além disso, o responsável pelo produto deve alinhar essas possíveis melhorias no fluxo de valor com o Hoshin da empresa. Se a estratégia definida pela organização for, por exemplo, adicionar ou retirar itens da embalagem, haverá mudanças no processo e quaisquer melhorias nessas áreas poderão ser perdidas. Até mesmo o kaizen pontual deve ser aplicado cuidadosamente; ele deve ser feito somente após um processo estável e padronizado. Entende-se que para melhorar algo, sob o ponto de vista dos negócios de uma empresa, deve-se pensar primeiramente: se a aplicação do kaizen está alinhada a estratégia da organização, se o fluxo de valor está enxuto e se o trabalho padronizado foi estabelecido em cada área do processo, caso contrário a melhoria poderá ser desnecessária, transformando-se posteriormente em desperdício. Quando se fala em melhoria, principalmente para reduzir custos, se desperta em qualquer empresa à disposição em utilizar o kaizen, mas é importante compreender que a melhoria contínua não deve ser feita apenas nos períodos de necessidade, mas sempre. Grandes organizações como a Toyota usam o kaizen no seu dia a dia buscando encontrar problemas e melhorar cada vez mais, mostrando o verdadeiro espírito da cultura enxuta. Em outras palavras, a mudança não se faz de fora para dentro, mas de dentro para fora.

Bibliografia

Data da publicação: 20/08/2013

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